9 uitdagingen voor durvers bezig met dienstverlening in lokale besturen

Durven met dienstverlening
9 uitdagingen voor durvers bezig met dienstverlening in lokale besturen

Durven met dienstverlening. Dat is wat lokale besturen de komende jaren moeten doen. Een sprong maken, samenwerken, kwaliteit ontwikkelen, een gezamenlijke visie ontwikkelen.
De context waarin lokale besturen vandaag moeten functioneren helpt een handje om dienstverlening hoog op de agenda te krijgen. De financiële crisis dwingt lokale besturen om zich te bezinnen over hun taken en over de efficiëntie van de uitvoering. Maar dat is niet genoeg. Je kan nog meer durven met dienstverlening.

Wie de kranten er op naleest vindt heel wat activiteit rond dienstverlening in de lokale besturen. Sommige besturen schrappen lineair in hun aanbod, andere knippen dan weer gericht stukjes weg. De samenwerking tussen OCMW en gemeente of met andere partners zou de komende jaren schaalvoordelen moeten opleveren. En tegelijk zien we nieuwe gemeentehuizen openen, bouwprojecten die vaak geïnitieerd zijn voor de financiële crisis, of misschien net door die crisis een zetje gekregen hebben. Vlaamse lokale besturen zijn zo te zien intens bezig met dienstverlening, en bij een aantal onder hen zie je een mooie ambitie om het niet alleen efficiënter te doen, maar ook beter.

Op de inspiratiedag “Durven met dienstverlening” op 10 oktober 2013 krijgen lokale besturen boodschappen en verhalen te horen. Niet alleen om het goedkoper te doen, maar vooral om het beter te doen. En om het beter te doen moet je durven.

1 Durf dromen.
Heeft je bestuur een visie op dienstverlening? Is er een luik over voorzien in het meerjarenplan?

Denken over dienstverlening is voor sommigen de verantwoordelijkheid van de ambtenaren, van de dienstverleners op het terrein. Politiek en management kijken de andere kant uit. Gemeenten zoals Gent, Genk, Antwerpen maar evengoed kleinere besturen zoals Oostkamp, Houthalen-Helchteren en Zoersel om er maar een paar te noemen, formuleren met het hele team een ambitie om het efficiënter en effectiever te doen. Met het hele team bedoelen we net de dienstverleners, het management én de politieke bestuurders. Lokale besturen die kunnen werken op basis van een gedeelde en wervende visie durven meer. Ze realiseren sneller en met meer resultaat. En duurzaam bovendien.

2 Durf onderzoeken.
Heeft je dienst al eens een gebruikersonderzoek uitgevoerd? Ken jij je gebruikers tot op het bot?

Vaak blijven oefeningen rond dienstverlening steken in een simpele, aanbodgedreven aanpak. Personeelsstatuut, middelen en bezetting bepalen de capaciteit voor dienstverlening en van daaruit worden lineaire maatregelen bepaald voor openingstijden, baliebezetting, digitalisering. Digitaliseren louter om kosten te besparen. Openingstijden generaliseren. One size fits all. Maar zo werkt het niet.
Een vraaggerichte aanpak introduceren getuigt van durf. Behoeften en verwachtingen van je burgers in kaart brengen, hun voorkeurkanalen detecteren. Dat vereist niet enkel durf, maar ook engagement , een dosis data en kennis over methodes voor gebruikersonderzoek. Niet onoverkomelijk, wel een investering. Maar eentje die op termijn opbrengt.

3 Durf sturen.
Gebruik jij een kanaalstrategie voor dienstverlening en communicatie?

Als je weet wie je burgers zijn, wat hun noden en verwachtingen zijn én welke kanalen ze daarvoor gebruiken, dan heb je alles klaar om een kanaalstrategie te ontwikkelen. De juiste dienstverlening, op het juiste moment, via het juiste kanaal.
Werken aan een kanaalstrategie geeft kansen om dienstverlening goedkoper te maken. Heel wat burgers surfen maar al te graag naar een e-loket als ze voor een simpele transactie niet meer naar het gemeentehuis hoeven. Maar voor een complexe vraag willen ze bellen, of op afspraak komen bij een specialist.
Door te sturen op kanalen kan je grote volumes verwerken via goedkope kanalen zoals het web of de telefoon en dat geeft ruimte voor een persoonlijke aanpak waar dat nodig is.
Kanaalsturing kan ook leiden tot effectiviteit. Als je weet dat iemand een dienst zal nodig hebben, waarom dan wachten tot die belt of naar het gemeentehuis komt? Of als je weet dat bepaalde diensten gemakkelijker via het web kunnen verlopen, waarom daar niet goed en consequent over communiceren? De organisatie en de gebruikers zullen er mee gebaat zijn.

4 Durf samenwerken.
Betrek jij medewerkers bij het vormgeven van dienstverlening?

De frontwerkers in het lokaal bestuur komen dagelijks in contact met gebruikers. Zij hebben een perfect zicht op wat leeft bij mensen en wat hun verwachtingen zijn. Durf hen te betrekken in je trajecten om dienstverlening te verbeteren. Zet soms even management- en kwaliteitsmodellen aan de kant. Deze frontwerkers weten soms beter dan managers wat beter kan.
Betrek ook collega’s van andere diensten. Een gebruiker is gebaat met een bundeling van kennis, onafhankelijk van welke dienst die levert. Samen diensten aanbieden vereist interne samenwerking, over de grenzen van de diensten heen. Een organisatiecultuur die een team stimuleert om samen te werken en die de gebruiker centraal zet, dat moet kunnen in de lokale besturen.

5 Durf dialogeren.
Betrek jij gebruikers bij het vormgeven van dienstverlening?

Er is een tijd dat burgers werden beschouwd als klanten. De overheid was in dat denkbeeld een winkel waar klanten kwamen shoppen. En de periode daarvoor was de overheid een almachtig wezen dat regels en procedures oplegde aan onderdanen die een dienst kwamen vragen.
Vandaag hebben we geen onderdanen of klanten. De burgers zijn gebruikers. Mensen die een dienst komen vragen, maar die zich niet te beroerd voelen om er ook hun mening over te geven. En die er bovendien ook verbeteringen op willen aanbrengen. Het zou jammer zijn om die kennis en capaciteit niet te gebruiken. Niet enkel om mensen naar hun mening te vragen, maar ook om samen met hen oplossingen te bedenken. Je staat soms versteld van welk engagement mensen willen ontplooien, als hen tenminste iets wordt gevraagd.

6 Durf jezelf kennen.
Weet jij hoe je organisatie werkt? Ken je de interne loop van een dossier en wie wanneer betrokken wordt?

Werken aan dienstverlening vanuit een buikgevoel is best sympathiek, maar het is niet genoeg. Je moet niet enkel je gebruiker kennen, je moet ook je dienstverlening kennen. Wat zijn de producten die je lokaal bestuur aanbiedt? Hoe werken de interne processen? Welke data worden verzameld tijdens het proces van dienstverlening? En hoe zorgen we dat die data betrouwbaar zijn en later hergebruikt kunnen worden?
Jezelf durven kennen dus. Dit gaat over informatie, processen, stroomlijnen van samenwerking, afspraken tussen mensen. Dit gaat ook over durven investeren in informatica en human resources. Kennis over je organisatie zal ook duidelijk maken welke kansen je krijgt om de effectiviteit van je dienstverlening niet meer te laten afhangen van de silo’s in je organisatie, maar om organisatiebreed te werken.

7 Durf integreren.
Heb jij dienstverlening geïntegreerd? Moeten burgers niet langer shoppen van loket naar loket?

Een container op de openbare weg mogen zetten bij de verbouwing van je huis is in veel lokale besturen een helse administratieve klus. Een paar telefoons naar verschillende diensten en wat papierwerk is het lot van de verbouwer.
In sommige grote lokale besturen hebben ze per domein een eigen meldpunt. Voor afval op de weg moet je naar het ene nummer, voor een put in de weg naar het andere nummer bellen. Voor een bibliotheekboek moet je vanzelfsprekend in de bib zijn, maar voor een ticket van het cultuurcentrum is er weer een ander loket.
Het gebeurt nog al te vaak dat elke sector, elke silo, haar eigen kanalen uitbouwt: loketten, telefoon, e-mail, een eigen website. En de gebruiker, die zoekt het maar uit. Of die kan klagen op de sociale media, als die tenminste de juiste Twitter-account vindt, want die is vaak ook nog eens sectorafhankelijk.
De financiële crisis dwingt lokale besturen om te integreren. Maar er is ook een positieve agenda om te integreren: de verwachting van mensen om een eenvoudige ingang te vinden naar lokale overheidsdienstverlening.
Of laat ons ambitieus zijn: is het lokale bestuur niet gewoonweg het portaal voor alle overheidsdienstverlening?

8 Durf meten.
Heb jij al eens de kwaliteit van je diensten gemeten? En weet je wat mensen zeggen over je diensten?

Mensen hebben een hoofd, een buik en een hart. Gebruik ze allemaal bij het meten van dienstverlening.
Verzamel statistieken over wie belt, wie klikt, wie naar je balie komt. Hoeveel huisbezoeken zijn er afgelegd, hoe vaak komen de gebruikers op afspraak? Deze gegevens helpen je bij de analyse van je huidige aanbod en helpen je bijsturen.
Maar dat is niet genoeg. Ga ook in gesprek met je gebruikers. Probeer niet alleen te achterhalen wat mensen vinden van wat je vandaag doet, probeer ook te weten te komen wat mensen in de toekomst zouden waarderen. Dat doe je niet door statistieken te verzamelen of simpele tevredenheidsbevragingen, dat doe je door focusgroepen te organiseren, of soms ook door gewoon wat tijd op de vloer door te brengen. Managers die af en toe frontwerker zijn krijgen net iets meer context te zien, te horen en te voelen.
Ga eens in de hal van het gemeentehuis staan, wandel eens rond op de sportcampus, vraag de vereniging eens op de koffie. Het zal je geen taartdiagram opleveren, maar wel zinvolle input voor je plannen.

9 Durf regisseren.
Verloopt je dienstverlening in partnerschap waardoor je het warm water niet langer zelf hoeft uit te vinden?

De evenaar loopt niet door het gemeentehuis. Meer nog dan vroeger leven we in een genetwerkte samenleving. Het lokale bestuur is één van de vele dienstenaanbieders in een lokale leefgemeenschap. Net zoals je met je interne diensten werkt aan integratie of doorverwijzing moet je ook met externe dienstverleners aan de slag. Leer elkaar kennen, en leer elkaar waarderen.
Het maken van afspraken over wie wat doet is een eerste stap. Dat vereist dat een lokaal bestuur als eerste concurrentiemodellen vermijdt. Aanvullend werken, sociale correcties maken en het algemeen belang in het oog houden zijn maar enkele criteria bij het bouwen van samenwerking.
Vertrouwen en partnerschap is iets dat je niet in een protocol zet, dat is een kwestie van cultuur en goesting.